2016年,中国吹响了供给侧改革的号角。自此之后,中国钢铁行业经历了迅猛发展,成绩斐然。然而,今年二季度以来,供需矛盾日益激化,市场价格大幅下行,导致企业盈利不断承压,行业亏损面迅速扩大。对此,我们基于过去十多年对中国钢铁价值链上下游企业的服务经验,从洞见中提炼出了三个重要抓手建议,希望能够助力企业成功穿越周期,再铸辉煌。
2016年供给侧改革全面推行后,中国钢铁行业化解了落后产能,有力提振了市场信心,成功实现提质增效。“十三五”期间,改革成效卓著,中国钢铁行业有效增强了内生动力,企业利润率在过去6年维持较高水平。
一方面,市场价格波动巨大,其中以今年三季度最为明显。6月后,虽然国内疫情得到明显控制,终端企业积极复工复产,但钢材需求迟迟未见大幅改善。由于需求偏弱,整体钢材库存居高不下,部分钢种库存节节攀升,供需矛盾加剧,进而导致价格下跌、利润下滑。此外,以美联储为代表的海外央行连续加息,令黑色系大宗商品价格加速承压下行。以张家港热卷为例,6月至7月15日,其价格已从超4900元/吨跌至约3600元/吨,跌幅超过26%。
在成本端,由于一季度焦炭、铁矿石等原料价格处于历史高位,钢厂原料库存成本普遍较高,再叠加近期成材价格的快速下行,钢厂利润率受到了巨大冲击。根据国家统计局6月27日发布的数据,2022年1~5月,黑色金属冶炼和压延加工业利润总额同比减少64.2%。据行业媒体报道,全国247家钢铁企业的盈利率在今年3月高达83.55%,到7月下旬,已降至不足10%。
另一方面,未来行业发展仍存在较高的不确定性。在需求端,我国钢铁表观需求已于2020和2021年达到高峰,预计未来10年会以年均0.9%的降幅下降。供给侧,出于对可持续发展和能源结构调整的考量,国家持续压减行业产量,并于2021年下半年在部分地区推行“能耗双控”等调控政策。考虑到绿色资源已成为重要约束条件,钢企需根据政策要求,适时灵活调整生产条件和生产组织。面对上述行业“新场景”,可以预见,钢铁企业短期面临困难局面,中长期来说也进入了存量竞争的阶段。
市场和环境压力高企,钢企唯有提升韧性,穿越周期,才能在下一个行业上升期再铸辉煌。为此,我们提出了三大抓手建议,并初步规划了短、中、长期的实施路径,希望能为暂时陷入困境的钢铁企业救难解危。
在近期的行业媒体报道中,大型国企及头部民营钢企纷纷表示,将高度重视和严肃对待行业大面积亏损的严峻经营形势。在钢企下半年的工作安排中,“过紧日子”成了大部分企业工作中的关键词。在此背景下,“节流”固然重要,但钢企更需思考,该如何充分挖掘产、供、销各环节的价值。
过去十余年,我们持续服务中国钢铁企业,与行业共同见证了市场的跌宕起伏。从经验来看,即便是在最糟糕的市场形势下,钢企依然有200~400元的吨钢效益潜力可以挖掘。关键在于,钢企怎样才能在行业低谷期“固生存”?如何才能真正实现真金白银的落地?
我们认为,钢铁企业若想有效提升经营效益,便需稳抓精益运营和数字化转型(见图1)。依托精益和数字化深挖潜力,在组织与技术转型上双管齐下,是钢企转型提升的必由之路。
其中,精益运营是基本功,也是企业穿越周期的重要抓手。精益运营的核心,是企业全员持续在运营系统中运用精益工具和方法,并建立与之匹配的管理架构与理念能力,用更少的资源为客户创造更多的价值。
在做好精益的基础上,企业可以借助数字化这一重要手段,进一步提升效率,为企业各业务环节提供赋能。当然,这需要我们转变观念,不再视数字化转型为“花费”或“负担”,而是价值创造的必由之路(见图2)。在这一点上,世界经济论坛全球灯塔网络倡议能为我们带来诸多洞见:领先灯塔企业用实际经验告诉我们,在数字化转型的赋能下,企业能在实现生态效益的同时,大幅提升组织运营效率,并斩获丰厚经济效益。
近年来,中国钢铁企业在推动信息化和数字化方面投入巨大,但其实效性却难以评估。此外,部分数字化项目只是“面子工程”,甚至有些项目后劲不足,初显成效后便深陷“试点陷阱”。面对不知所从的钢铁企业,我们建议在业务、组织和技术三个维度端到端全面推动数字化转型工作。
业务转型:精益管理是数字化业务转型的基础。在运营体系中,首先需要贯彻夯实精益的基本思想。在做好精益的基础上,始终以效益和业务价值引导规划,并在生产、营销、采购、供应链和质量等业务链条的关键价值点上进行端到端设计(见图3)。通过部署并推广先进数字化业务用例,追求突破性的财务与运营指标改善,加速效益落地和体系固化。特别在当前的形势下,更要从效益的角度,评估好数字化用例的价值创造潜力,衡量投入产出比,推动一批效益大、成熟度高、见效快的“速赢”举措优先落地。例如,在成本压力较大的情况下,聚焦铁前降本,通过部署数字化高阶配矿模型,实现铁前原料结构优化,联动矿石市场数据、供应链、工艺设备、产量及吨材利润,并基于量化决策推动铁前全价值链协同数字化。某些企业成功部署了上述举措,在12周内便实现了30~80元的吨铁效益。
组织转型:组织和能力是关键赋能要素。在精益管理的过程中,企业需建立起责、权、利对等统一的管理架构。在数字化转型中,也要始终高度关注业绩管理、财务透明、员工行为、能力建设和敏捷组织能力要素,打好组织转型的根基,支撑更长效的业务转型。
技术转型:搭建稳定、高速、安全和可拓展的工业物联网架构平台;打造高质量的数据架构,支撑数字化用例分析和应用;构建广泛的技术合作伙伴生态系统,寻求更多能力与机会。
通过精益+数字化的齐抓共管,钢企有望在中短期内取得关键经济指标的明显改善,从而支撑在效益上“跑赢大盘”,在行业下行周期中增强竞争力,提升韧性,稳住未来发展的基础和根本。
“十三五”期间,钢企开始着力推进超低排放改造,实现落后产能基本退出,并显著提升了能效。进入“十四五”后,能耗双控政策逐步完善,国家开始推动工业碳达峰,明确制定了推动能源结构转型升级、提高能源利用效率、加强相关产业链结构升级、加快建设全国用能权交易市场、推动能耗双控向碳双控转变等重点任务,要求钢铁、有色、建材等重点行业在碳排总量控制上取得阶段性成果,推动全产业链低碳发展。
能耗双控的进一步实施和完善,以及未来可能到来的碳双控给企业提出了“新场景”:当能耗和碳排成为约束条件时,如何实现采购、生产和营销的决策最优?在给定的绿色资源条件下,如何做到效益最佳,实现单位能耗利润率的最大化?我们建议钢铁企业尽早转变思路,把“单位能耗利润”等绿色运营指标作为未来的关注重点,以优化“单位能耗利润”为新目标,在规划和能力上做好准备,在行业内打造标杆,树立典范,成为代表未来的行业绿色先锋(见图4)。
企业不仅要克服上述“新场景”带来的决策挑战,还要应对行业价格的大幅波动,以及生产条件的动态变化。经营决策复杂度的提高要求企业提升灵敏度,采用更加科学的方法,并依托数据等事实依据开展决策。当然,这对企业的经营决策能力提出了更高要求。
钢企可采用数字化解决方案,基于采销经营分析模型以及生产大平衡模型,在“新场景”下迅速优化端到端资源管理,并提升单位能耗利润率(见图5)。
中期而言,我国碳市场暗含巨大潜力。2021年我国碳交易平均碳价为42元/吨,预计2025年会升至70~80元/吨。作为双碳背景下的重要政策工具,碳交易将推动全社会以最优成本进行减排。另一方面,绿钢需求预计将在2030年出现显著增长,其中或以建筑业和汽车业为主要需求来源。钢企可未雨绸缪,视碳交易、绿钢等变量为发展新思路,在“双碳”的大背景下率先建立起新优势(见图6)。
钢企可以通过ESG策略梳理、碳排放及碳足迹计算等手段,明确低碳运营的目标和时间表,并绘制企业的净零路线图。通过部署能源效率提升、低碳产能布局,以及绿色投资等举措,落实环保减排、节能降碳等理念,钢企可成功提升绿色运营和可持续发展能力,化“制约和成本”为新机遇(见图7)。
首先,经济发展变化将带来钢铁主业的产品结构调整和品质提升。例如,随着房地产行业不断走弱,建筑行业对螺纹钢、普钢线材等产品的需求将显著下降,而对优特线材、棒材、冷轧板、型钢等高附加值钢材产品的需求则将保持相对稳定,这将在现有供应的产能结构和市场需求之间形成矛盾。钢企应如何判断未来市场需求?自身拥有哪些禀赋?如何实现产品结构转型?普转优特需要哪些新能力?这些都是钢企在产品战略层面需要回答的问题。
面对普转优特或转产扁平材等产品升级趋势,如果建材长材生产厂家仅是“凭感觉,跟潮流”,甚至“一哄而上”,则很有可能引发新一轮供需失衡。因此,钢企需要切实结合市场洞见、客户数据分析,以及自身禀赋思考,实施符合自身能力的路径规划(见图8)。
优势企业可在明确未来钢铁主业战略的前提下,转变增长思路。除去在资产价格低点开展并购整合外,优势企业可以考虑使用轻资产运营的方式,通过租赁产能和管理输出进一步做强主业,实现增长。在此过程中,钢企也可以考虑选择行业流通企业等合作伙伴,充分发挥各自在资金成本、大宗贸易、钢厂运营等不同领域的专长,通力合作实现创新增长。当然,打铁还需自身硬。对钢企而言,要想通过轻资产运营等方式实现新增长,自身需先建立起运营上的相对优势,打造卓越的运营管理体系,并通过数字化手段加速固化。有此格局的企业不仅不惧行业困难期“大浪淘沙”的洗礼,还会持续打磨自身管理能力及卓越体系。这一过程中,相关成功经验值得所有企业学习。
了解自身禀赋能力后,钢企可结合行业吸引力,思考未来在钢铁上下游、相关周边产业、甚至关联度较小的新产业中的赛道布局。这样,他们不仅能够做深做精产业链,还可通过进入新赛道来对冲行业周期,提升组织抗风险能力。
最后,我们建议钢企结合自身实际,围绕效益、绿色和战略这三大关键抓手,制定并规划短、中、长期的重点举措和实施路径图,尽快推动其在组织层面的落地(见图9)。
周期低谷考验着企业的信心及韧劲。企业唯有苦练精益和数字化的基本功,才能提升效益,打好根基。在此基础上,企业需要“眼观六路,耳听八方”,敏锐捕捉“新场景”下的绿色运营新能力,保证发展的可持续性。最后,企业需持续优化产品结构,并思考赛道的后续布局和能力路径。希望我们的上述思考能够助力钢企成功穿越低谷周期,淬火成钢,接续辉煌。